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叶云则是起身从旁边的柜子里拿出一个干净的玻璃杯，又拿起自己桌上的茶壶，给闫栩倒了一杯热茶，轻轻推到他面前。
“来，闫主任，先喝口水，不着急，慢慢说。让我看看，你这几天都琢磨出了些什么。”
闫栩受宠若惊，连忙双手接过茶杯，连声道谢：“谢谢叶董！”
温热的茶杯让他稍微镇定了一些。
他深吸一口气，努力平复了一下激动的心情，在叶云对面的椅子上坐下，然后将怀里那个厚厚的牛皮纸文件袋小心翼翼地放在桌上，解开缠绕的棉线。
“叶董，这是我根据上次向您汇报的思路，这几天做的初步可行性方案和市场调研报告。”
闫栩一边说，一边将装订整齐的文件取出，双手恭敬地递给叶云。
文件装订得很整齐，封面用粗体字打印着“关于岭北水务投资集团拓展终端净水设备业务的初步可行性研究与实施方案”。
叶云粗略一看闫栩手上方案的厚度，应该不少于百页。
叶云接过文件，入手沉甸甸的，他能感受到这份重量背后所花费的心血。
叶云没有立刻翻开第一时间翻开里面的内容，而是温和地问道：“闫主任，你辛苦了，这几天没少熬夜吧？”
闫栩不好意思地笑了笑，推了推眼镜：“还好，这几天主要是把思路理顺，找了些数据。我觉得这是个难得的机会，就想把整个方案做得扎实点。”
叶云点点头，不再多说，开始专注地翻阅起来。
闫栩做的方案的结构非常清晰。第一部分是市场分析。
闫栩没有空谈概念，而是从岭北市的城市人口、家庭户数、人均收入水平、现有桶装水和初级过滤器的使用情况入手。
再加上引用了一些市统计局的公开数据和零售渠道的抽样调查（他标注了数据来源），估算出目前岭北家庭净水设备的潜在市场规模和年增长率。
初步结论是：净水器市场处于培育期向快速成长期过渡的阶段，各个公司的产品品牌认知度尚未固化，对于拥有“自来水公司”公信力背书的进入者而言，存在巨大的市场窗口期和品牌占位机会。
第二部分是竞争格局分析。
闫栩详细列出了目前岭北市场上较为活跃的十几个净水器品牌，从国际大牌到国产知名品牌，再到一些区域性小品牌和杂牌。
他分析了各自的定位、主打技术（超滤、RO反渗透、纳滤等）、价格区间、主要销售渠道（家电卖场、专卖店、装修公司、线上），以及在他看来存在的优劣势。
尤其重点分析了本地几家小规模净水器生产或组装企业的情况。
看到这里，叶云目光微凝。
闫栩用了几页的篇幅，专门介绍和分析了三家位于岭北经济技术开发区或周边县区的本土小型净水器企业。
第一家叫“清源净水科技”，成立于五年前，老板是原来市电子厂的技术员出身，有一定的技术研发能力，主打性价比高的RO反渗透机型，拥有自己的组装车间和简单的检测设备，也注册了几个实用新型专利。
但由于公司是初建，市场品牌知名度极低，净水器销售主要依靠老板个人的关系网和一些零散的建材店代销，资金周转困难，这两年基本处于维持状态。
另外，基于运转困难的情况，该净水器的老板有寻求合作和转让的意向。
第二家是“碧波环保设备厂”，是一家更偏向于工业和小型商用净水设备，但也有一部分家用产品线。
特点是外壳模具开得不错，产品外观比“清源”要好，但核心滤芯和技术依赖外部采购，成本控制能力弱，同样面临市场拓展乏力的问题。
最后一家，也是闫栩列出的第三家净水器企业，它的规模最小，叫“安吉尔岭北办事处”（注：此安吉尔非彼知名品牌，只是同名）。
它说是一家净水器公司，实际上只是一个净水器销售公司，在岭北注册了一个本地商标，从南方OEM工厂贴牌进货，在本地进行销售和安装服务。
完完全全属于是轻资产运营，自己的没有任何的技术和生产根基，利润十分微薄。
闫栩对这三家企业的分析非常客观，既指出了它们生存艰难、缺乏资金和市场能力的现状，也肯定了它们各自具备的一点点有价值的东西：
“清源”的本地技术底子和专利；“碧波”的模具和外观设计能力；“安吉尔”的本地销售服务网络雏形。
方案第三部分，提出了三种可能的切入模式：
纯贸易模式：做代理或贴牌销售成熟品牌产品。优点是启动快、风险低，缺点是利润薄、无自主权、品牌依赖性强。
合作研发生产模式：与上述本土小企业（尤其是“清源”）进行资本或技术合作，控股或参股，利用其现有基础进行改造升级，推出联合品牌产品。
优点是能快速获得生产能力和部分技术，有一定自主性，投资相对可控；缺点是需整合管理，存在原有企业遗留问题风险。
全新自建模式：自己独资注册新品牌，自建或租赁厂房，采购生产线，组建全新团队。
优点是掌控力最强，品牌形象崭新；缺点是投资大、周期长、风险高，对集团的管理和技术挑战最大。
闫栩在分析后，明确倾向于第二种“合作研发生产模式”，并初步建议以控股或全资收购“清源净水科技”为主要目标。
他给出了初步的估值估算（基于其净资产、专利价值和市场渠道残余价值），认为收购成本可能在80万至120万元人民币之间。
再加上集团接管的后续必要的设备升级、模具更新、品牌重塑和初期市场推广费用，预估项目首期总投资控制在200万元以内较为理想。