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众人在集团吃完午饭后再次进入会议室。
PPR集团顶层会议室的自然光逐渐转为沉郁的灰蓝。
“危机管理的第一阶段，现金流保护与扩张冻结，我们已经达成共识。”
小皮诺的声音继续传来。
“现在进入第二阶段。”
他的目光扫过古驰CEO罗伯特、宝缇嘉CEO吉安卢卡、巴黎世家总裁伊莎贝拉......
最后在李砚脸上停留了一下。
“人力成本优化。”
会议室里的空气骤然凝固。
负责集团人力资源事务的资深副总裁埃莱娜·杜尚女士默默推了推眼镜，从会议桌远端站起身，将一叠装订整齐的文件分发给在座每一位。
李砚接过文件。
封面上没有标题，只有一串编号：PPR/HR/2008-09/CRISIS-R2。
翻开第一页，是一份欧洲奢侈品行业最新就业数据的汇总摘要。
第三行用灰色底纹标注的数字让他的瞳孔微微收缩。
Chanel：计划裁员200人，约占员工总数10%。
康朋街31号裁撤16人。
这是1939年以来最严重的减员。
Hermès：冻结招聘，暂停所有非核心岗位续约。
LVMH集团：旗下Givenchy、Celine等品牌已提交部分岗位“自愿离职计划”方案。
巴宝莉：总部及零售端合计优化岗位约280个。
宝格丽：暂不补替自然离职人员，2009年招聘计划全部取消。
还有更多。
普拉达在米兰的旗舰店甚至贴出了打折海报，这在十年前是不可想象的品牌自杀行为。
李砚慢慢合上文件。
他露出了微笑。
脑海中浮现的不是这些冰冷的数字，而是数字背后的人。
这些工坊里那些鬓发花白的老缝纫师，他们掌握着很多技艺。
这些人是活着的档案，是奢侈品行业用数十年时间供养起来的工艺生态。
而现在，这场金融危机正在以“人力成本优化”的名义，把一些老人送出去...
“集团层面的指导原则如下。”埃莱娜·杜尚宣读手术风险告知书。
“第一，非核心支持岗位，冻结招聘，自然减员不补。
第二，行政及重复性职能岗位，优先内部转岗，无法转岗者启动协商离职程序。
第三，零售端固定工时合同逐步转为弹性工时合同。第四——”
她停顿了一下，看向皮诺。
皮诺几不可见地点了点头。
“第四，各品牌必须在本周五18时前，提交2008年第四季度至2009年全年的人员优化方案。
方案需包含，优化岗位列表、涉及人数、法律风险预判、工会沟通策略及预估赔偿支出。”
会议室里没有人说话。
古驰的罗伯特抬起手，像是要提问，又缓缓放下。
他知道这并非提问的场合。
这是命令。
小皮诺重新开口时，语气里有了一丝疲惫：“我知道各位在想什么。
十八个月前，我们还在这里讨论如何应对全球扩张带来的人才短缺。
今天，我们在讨论如何裁撤我们亲手培养起来的人，但这不是失败。这是生存。”
“这一刀切的裁员逻辑不太OK吧。”
李砚手里握着咖啡缓缓开口。
他的声音不大，但足够让周围几位品牌高管停下交谈。
宝缇嘉CEO转过头，眉毛微微扬起：“小布鲁斯，我能理解你的心情。你年轻，还没有经历过真正的周期。
但2001年互联网泡沫破裂时，古驰裁了很多人。
1993年经济衰退时，连爱马仕都推迟了工坊扩张。
这不是针对谁。”
在李砚的记忆里，他亲眼见过2008年那些被裁撤的工匠后来去了哪里。
一部分转行做了汽车内饰缝纫，一部分彻底离开了这个行业，还有一小部分被中东和俄罗斯的新贵富豪以私人合同形式“收藏”。
他们为寡头的妻子们定制礼服，不再为品牌工作，不再培养学徒，不再传承技艺。
那是工艺人才的断层。
...
皮诺示意各品牌依次简要汇报初步的人员优化思路。
古驰计划裁撤约5%的非核心行政岗位，同时将部分零售人员转为项目制合同。
巴黎世家决定推迟东京新店的开设，连带取消了原计划为该店配备的十五个岗位。
宝缇嘉的方案相对温和，主要是冻结招聘和鼓励提前退休。
轮到YSL时，瓦莱丽·赫尔曼站了起来。
“YSL的情况与各位略有不同。”她打开自己的笔记本，屏幕连接至会议主屏。
“我们过去十二个月的转型较为成功。
全品牌累计销售额已突破7.8亿欧元，利润率维持在38%以上。
这使我们拥有相对健康的现金流储备。”
她展示了几张图表。
“因此，YSL目前不需要进行大规模裁员。
我们原计划在2009年春季进行约7%的组织架构优化，主要是合并部分职能重叠的后台岗位，这与危机无关，是我们去年底就规划好的效率提升措施。”
会议室里响起低低的议论声。
有人羡慕，有人怀疑。
瓦莱丽继续说：“但更重要的是，我们认为，危机恰恰是人才储备的最佳窗口。”
她看向李砚。
“YSL重启高级定制线，我需要很多员工。”
宝缇嘉的CEO几乎是条件反射般开口：“布鲁斯你在开玩笑？
高定？现在？
全世界的高定客户加起来不到两千人，全球经济即将进入大萧条以来最严重的衰退......”
“正是现在。”李砚点点头。
他走到会议室中央，没有借助任何演示材料，开始陈述。
“各位刚才拿到的行业报告显示，未来六个月将有至少200至300名欧洲顶级工艺匠人流入人才市场。
正常情况下，要挖角这些工匠，品牌需要支付相当于年薪30%-50%的猎头费用，还需要等待他们与原合同的解约窗口。
而现在，他们主动带着手艺来找工作。”
“这不是裁员危机，这是三十年一遇的人才抄底机会。
现在，圣罗兰先生去世的余温尚在，媒体和公众对YSL品牌的历史敬意正处于半个世纪以来的最高点。
如果我们此时宣布重启高定线，聘请圣罗兰先生生前的合作伙伴、工坊成员回归。”
他没有说完，但所有人都明白了。
这不是纯粹商业决策。
这是品牌声望的战略投资。
“瓦莱丽，YSL重启高定线进行到哪一步了？”
瓦莱丽显然早有准备，她从公文包中取出另一份文件，这一次，封面印着YSL标志性的黄底黑字。
“我们做了初步规划。
首先是工坊重建。
高定线需要一个完整的首席缝纫师团队，至少一位première d‘atelier（工坊首席），十二位tailleur et flou（女装缝纫师及外套缝纫师），八位刺绣及装饰专精匠人，以及打版师、试衣模特、面料开发专员......
这些人在即将到来的人才市场上，几乎都可以找到。
而高定工坊需要独立于成衣线的作业空间。
巴黎rue de l‘Université原圣罗兰高定沙龙自2002年后一直作为档案室使用，略作改造即可恢复+硬体投入约150万欧元。
布鲁斯说，如果我们现在正式启动，可以赶上2010年7月巴黎秋冬高定时装周。”
皮诺没有立刻回答。
他转向亚历山大。
“我们账上还有多少并购现金？”
““扣除已承诺的应急流动性储备，可灵活调配部分约5亿欧元。”
皮诺点点头，又转向索菲·杜兰特。
“索菲，你刚才提到的并购基金，是用于收购有品牌遗产的困境资产？”
“是的。”杜兰特答。
皮诺沉默了几秒钟。
然后他说：“如果我们收购的不是一个品牌，而是一个工坊呢？”
会议室里所有人都在消化这句话。
“或者不止一个。”李砚接道。
“科莫的丝绸工坊。里昂的提花工坊。
巴黎的刺绣工坊。
佛罗伦萨的皮革工坊。
这些工坊中的相当一部分正处于破产边缘，不是因为他们的技艺不再被需要，而是因为他们的大客户正在削减订单、拖延付款。
过去，品牌与这些工坊的关系是采购方与供应商。
品牌有定价权，工坊承担全部产能风险。
危机来临时，品牌可以随时砍单，工坊只能倒闭。
PPR可以成立一个工艺遗产保护基金，以少数股权投资或长期产能买断的方式，与这些核心工坊建立战略伙伴关系...”
李砚强调道。
“这是垂直供应链的优质化改造，未来五年，能够掌握稀缺工艺产能的品牌，将在高端市场获得不可复制的竞争优势。”
皮诺点点头。
“你刚才说，YSL不需要裁员。你需要员工，你需要那些其他品牌离职或者退休的人。”
“是的。”
“所以你的方案是，别人放弃，你收下。”
李砚没有否认。
“这听起来很残酷，但这是现实，我们无法阻止整个行业收缩。
我们只能选择，是让一些顶级工匠带着手艺转行去做汽车内饰，还是让他们进入YSL的高定工坊，继续做他们最擅长的事。”
“前者是悲剧，后者——”
李砚没有说完。
亨利•皮诺替他说完：“后者是皆大欢喜。”
“yes。”
“亚历山大，准备一份声明，YSL高定线正式重启，我们未来的高定艺术总监布鲁斯•李需要人才。”
会议室一片哗然，这年轻人实在是太顺了，在座各位，那个不是从水深火热中走过来的？
PPR设计师一堆，小皮诺独偏爱一人...这让人好生羡慕。